Skoleutvikling

Erstad 2011:58

Ut i fra denne modellen kan vi se hva som er ønskelig for at skolen skal kunne utvikle seg i forhold til Kunnskapsløftet legger opp til. Digital kompetanse blir sett på som viktig forutsetning i utviklingen for å nå disse målene. Man ønsker en skole som både er utviklingsorientert og systematisk.

I Erstad (2011) blir skoleledelsen trukket frem som helt vesentlig. Dersom både ledelsen og lærere stiller seg motvillige til å endre skolen, vil utvikling ikke skje.
En slik skole vil også rette seg mot å være usystematisk. Samtidig er det viktig at en utviklingsorientert ledelse har klare mål og gode strategier. Dersom disse kriteriene ikke ligger til grunn, er det fare for at målene blir for ambisiøse, og dermed vil utviklingen få et preg av å være usystematisk, fordi lærerne som skal utføre dette i praksis ikke er godt nok forberedt på de nye endringene. Dersom vi snur på det og har en ledelse som møter endring med motstand, kan vi få frustrerte lærere som føler at de sitter inne med mye de vil formidle, uten å få spillerom.

For å kunne nå målene, anser jeg kommunikasjon mellom lærere og ledelse som et nøkkelord, og helt avgjørende for å både være utviklingsorientert og systematisk i praksis. Samtidig ser jeg faren med å henge seg for mye opp i denne modellen. Dersom det hele tiden blir et evig jag om å skulle være utviklingsorientert og systematiske, kan man risikere at strategier som allerede fungerer veldig godt blir overkjørt. Never change a winning team er et kjent uttrykk som kan passe inn i denne sammenhengen. Ut i fra dette tenker jeg at det kan være verdt å ta vare på noe av det den tradisjonstro skolen står for, til tross for at den tradisjonstro skolen i denne modellen anses for å være motvillige for endring. Det systematiske står derimot veldig sterkt innen for denne tenkingen Erstad 2011: 59).

Til slutt vil jeg nevne at tid kan være et tankekors i forhold til utvikling. I Erstad (2010) blir min tidligere arbeidsplass beskrevet som en skole som har utviklet strategier for produksjon av egne læringsressurser. Dette syntes jeg så klart var veldig stas, og jeg sendte en sms til en av mine tidligere kollega som har vært med på å utvikle de strategiene som videre blir beskrevet. Til svar fikk jeg: Joda, strategiane har vi, men tida… ?

Forhandlingsbarnet

Dette er et blogginnlegg skrevet av et forhandlingsbarn, og omhandler begrepet forhandlingsbarn som "uttrykk for et moderne syn på barn innenfor familien, der barn på demokratisk vis blir hørt på og tatt hensyn til. Synet på barn som selvstendige individer gjenspeiles i FNs barnekonvensjon, der barns rett til medvirkning og deltakelse er blant hovedprinsippene." (Stor.mld.nr.39:2001-2002).

Kommentar og blogginnlegg finner du her

Skoleledelse

Ledere i skoleverket er alle de som tar ansvar for jobben, skolen og arbeidsfellesskapet som går ut over kravene som er knytt til den formelle stillingen deres (Larsen: 7).  Det er samhandlingen mellom disse som inngår i skoleledelsen. Dette skjer på ulike arenaer: Personalmøte, klassemøte, teammøte, seksjonsmøte, prosjektmøte, ledermøte, ulike former for rådsmøte og klasseforeldremøte (Larsen: 8).

Øverst i skoleledelsen finner vi rektor, og skoleledelse handler mye om hvordan rektor inkluderer andre ansatte i tenkingen for hvordan skolepraksisen skal være. For at rektorer skal kunne klare dette er det viktige at de er tydelige og systematiske ledere. Dermed vil det være rektor sitt ansvar å sørge for at skoleutviklingen skjer som en kollektiv prosess, fremfor hierarkisk styring. Geir Narvasete, Rektor ved Kaupanger skule, mener at

”Ein god leiar må sjå i krystallkula og fange opp saker/tema tidsnok. Å vere i forkant fører også til at ein slepp å kome halsande etter i alt utviklingsarbeid.” (Larsen: 12).

Samtidig mener jeg at rektorer må oppfordre andre i kollegiet til å komme med innspill, og ta i mot alle forslag med åpne armer. Det handler om mennesker, og det blir for mye å forvente at en enkelt rektor skal kunne fange opp alle aktuelle saker og tema tidsnok.  Samtidig vil en inkluderende leder sørge for at arbeidet blir kvalitetssikret i den forstand at ansvar blir fordelt utover flere aktører, samt mulighet til å påvirke hverandre sine tanker og idéer gjennom diskusjon. Diskusjon bør  ha en vesentlig plass i alle arenaer som er nevnt ovenfor. En forutsetning for dette er at alle forbereder seg til slike møter. Diskusjon gir grunnlag for et demokrati i skoleutviklingen, og Geir Navarsete understreker at tillit, lojalitet, retter og plikter er noe som henger sammen. Han sier videre at man må se se selv i en større sammenheng, og stille de samme kravene til seg selv som mang gjør til andre. Uten dette i bunn, vil det ikke kunne skje utviklingsarbeid som kan føre organisjasjonen videre (Larsen: 17).

Det som skjer når skoleledelsen arbeider på denne måten er at man danner et kollektivt miljø for å drive med skoleutvikling. Når lærere går inn i klasserommene, er de ofte alene ansvarlige for undervisningen. For å unngå det som Hargreaves (1994) omtaler som "ettallstyrrani", altså én og én time, ett og ett klasserom, ett og ett fag og én og én lærer, er det en forutsetning at kollektive beslutninger ligger til grunn (Lyngsnes & Rismark: 186). 

Skolen skal være en lærende organisasjon der alle i fellesskap utvikler kunnskap og tar med seg denne kunnskapen fra en situasjon til en annen (ibid).

En forutsetning for at skolen skal fungere som en lærende organisasjon, er å ha tydelige mål for hvor man vil.

_____________________________________________________________________________________

Lyngsnes, K. Rismark, M. (2010). Didaktisk arbeid. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS

Utdanningsdirektoratet (2009). Lærande leiing - i eit systemisk perspektiv. Nedlastbar fra http://www.udir.no/Upload/skoleutvikling/Artikkelstafett/Larande_leiing.pdf?epslanguage=no (sist lastet ned 18.10.2011).

Bilde: http://www.sxc.hu/photo/939805 (sist lastet ned 18.10.2011).